Ana Paula Ugalde

📖Autora del libro 'La biblia de la comunicación eficaz' (Paidós, Planeta), un manual con herramientas útiles que te harán un comunicador eficaz en intervenciones mediáticas, redes sociales y presentaciones públicas.

Una misma frase puede cambiar de significado cuando cruza una frontera cultural. Eso es parte de lo que acaba de ocurrir con Kylian Mbappé. Durante una entrevista mencionó un meme en el que su rostro aparecía superpuesto sobre una imagen de Mao Zedong y se refirió a él como “un dictador chino”. La reacción en China fue inmediata: varias marcas rompieron acuerdos con el jugador, hubo restricciones mediáticas y Mbappé terminó ofreciendo una disculpa pública. El caso me recordó un estudio publicado este año sobre la crisis de Swatch por una campaña percibida como ofensiva en Asia. El análisis concluye que uno de los factores centrales fue la falta de anticipación sobre cómo sería interpretado culturalmente el mensaje y propone incorporar auditorías culturales y evaluación de riesgo antes de lanzar campañas globales. Ahí veo un patrón que merece atención. La comunicación internacional exige comprender símbolos, referencias históricas, sensibilidades y marcos culturales que pueden modificar por completo la recepción de un mensaje. La preparación intercultural forma parte de la gestión reputacional. Un vocero necesita conocer el tema y también necesita entender desde qué contexto será escuchado. Cada audiencia interpreta desde su propia historia. Esa interpretación también forma parte del riesgo. Referencia: Anggraini, J. P. y Kutanto, H. (2026). “Global Strategic Communication Failure in Swatch’s 2025 ‘Slanted Eye’ Advertisement Crisis: Cultural Sensitivity, Stakeholder Trust, and Crisis Governance”. Varied Knowledge Journal, 4(1).

Una de las cosas que más me llamó la atención de la elección presidencial en Brasil fue la velocidad con la que una campaña logró reorganizar su comunicación entre la primera y la segunda vuelta. Parte de ese cambio ocurrió en WhatsApp. El canal “Exército de Lula” llegó a reunir a más de 10 millones de personas y funcionó como una red para distribuir contenidos, movilizar simpatizantes y amplificar los mensajes mucho más allá de los canales oficiales de campaña. Durante mucho tiempo hemos abordado la estrategia como algo que salía de un centro y llegaba a distintas audiencias. Hoy, una parte importante de la distribución ocurre entre personas que reciben un mensaje, lo reinterpretan y lo vuelven a poner en circulación dentro de sus propias comunidades. Ese recorrido modifica la estrategia desde el origen. Las organizaciones definen mensajes que después pasan por muchas voces, contextos y formas de interpretación. Cada traslado puede reforzar una idea, simplificarla, transformarla o cargarla de nuevos significados. Pensar en las estrategias desde esa segunda vida del mensaje me lleva a reflexionar sobre qué elementos deberían permanecer reconocibles cuando el mensaje empieza a viajar de persona en persona.

La conversación sobre privacidad digital está entrando en una etapa distinta cuando hablamos de menores. El Senado aprobó una reforma que busca limitar el uso de sus datos personales en entornos digitales, incluyendo restricciones al perfilamiento automatizado y a la publicidad personalizada dirigida específicamente a niñas, niños y adolescentes. Más allá del componente legal, me interesa lo que esto plantea para marcas y plataformas, qué responsabilidad asumimos cuando la capacidad tecnológica para conocer y segmentar a una audiencia supera su capacidad para comprender cómo se están usando sus datos. Durante años, buena parte de la conversación sobre personalización se centró en eficiencia, relevancia y conversión. Con los menores, esa lógica empieza a encontrarse con límites mucho más claros. Y me parece sano que así sea. Este tipo de cambios nos obliga a revisar los criterios con los que decidimos qué prácticas son aceptables, qué públicos requieren mayores salvaguardas y dónde debe detenerse una estrategia aunque técnicamente sea posible ejecutarla. ¿Qué debería hacer una organización antes de que la ley tenga que decirle hasta dónde puede llegar? Imagen: Forbes

La empatía de un líder no se mide por cuánto cree escuchar, sino también por cuánto se sienten escuchados los demás. Un estudio publicado este año entre más de mil profesionales de comunicación encontró que la percepción del liderazgo empático cambia según quién lo observa. Los hombres reportaron mayores niveles de empatía que las mujeres y quienes ocupaban posiciones jerárquicas más altas tendían a percibir a sus líderes como más empáticos que quienes estaban en niveles inferiores. Creo que ahí aparece un punto ciego importante. Los líderes suelen evaluar su comunicación desde su propia intención: "estoy disponible", "escucho", "trato de entender", "mi puerta está abierta". Pero la comunicación no se define únicamente por la intención de quien emite. También por la experiencia de quien recibe. Y si diferentes grupos dentro de una misma organización perciben de manera distinta la empatía de sus líderes, entonces quizá la pregunta no debería ser solamente "¿estoy siendo empático?", sino "¿quiénes dentro de mi organización realmente lo están experimentando así?" Eso obliga a mirar más allá del estilo personal del líder, canales, jerarquías, acceso, escucha, respuesta y capacidad para reconocer perspectivas distintas de la propia. La empatía no puede quedarse en una intención. Tiene que hacerse visible en la manera en que escuchamos, respondemos y tomamos decisiones. Fuente: Robayo-Sanchez, K., Cacciatore, M. A. y Meng, J. (2026). "Empathetic Leadership in Corporate Communication: Cultivating Positive Dynamics and Enhancing Employee Well-Being". Behavioral Sciences, 16(3), 412.

Abrir un canal para escuchar no significa necesariamente que una organización esté escuchando. He visto muchas veces que las organizaciones habilitan encuestas, buzones, reuniones, formularios o redes sociales y sienten que, con eso, la escucha ya ocurrió. Pero escuchar implica algo más incómodo, demostrar qué hicimos con lo que recibimos. No todos los canales generaron la misma percepción de escucha y confianza, y tampoco todas las explicaciones posteriores a una decisión se reciben de la misma manera. Para mí, la escucha no termina cuando alguien habla. Termina cuando la organización responde, explica y deja claro de qué manera esa participación fue considerada. Porque podemos abrir diez canales de comunicación y aun así dejar a las personas con la sensación de que nadie las escuchó. Y ese es un punto ciego importante para líderes y organizaciones, confundir tener mecanismos de escucha con ser percibidos como una organización que escucha. Esto nos obliga a mirar algo más que los canales. Debemos revisar qué pasa después, quién procesa lo recibido, cómo se toman decisiones y, sobre todo, cómo se explica a las personas qué ocurrió con su voz. Escuchar también es rendir cuentas sobre lo que hacemos después de escuchar.

La confianza no se construye con discursos sobre la misma confianza. Se construye en la forma en que un líder comunica todos los días. En cómo explica una decisión. En qué tan rápido comparte información importante. En si realmente escucha cuando alguien plantea una objeción. Y también en si es capaz de dar razones, no solo instrucciones. Hay una relación fuerte entre estas prácticas de comunicación y la confianza de los empleados en sus líderes, cuando la confianza empieza a deteriorarse, solemos buscar grandes causas, pero a veces el problema está en interacciones mucho más pequeñas y repetidas. Un mensaje tardío. Una decisión que nadie explica. Una pregunta que no encuentra respuesta. Una conversación en la que escuchar parece ser solo una formalidad. Todo eso también construye el liderazgo. Y quizá ahí está uno de los puntos ciegos más frecuentes, pensar que comunicar es algo que ocurre después de decidir. Yo lo veo distinto. La forma en que un líder explica, escucha y responde forma parte de la decisión misma, porque determina cómo esa decisión será comprendida, aceptada y recordada. De ahí la importancia de cómo explicar, cómo escuchar y cómo sostener conversaciones cuando no hay respuestas fáciles.

El riesgo reputacional de la inteligencia artificial no empieza cuando esta herramienta se equivoca. Empieza cuando nadie definió qué podía hacer, quién debía supervisarla y quién respondería si algo salía mal. Un índice reciente de riesgo reputacional volvió a colocar a la IA entre las principales preocupaciones para las marcas. A mí me parece que el dato apunta a un problema más profundo que la tecnología misma. Estamos incorporando herramientas con enorme velocidad, pero las reglas no siempre avanzan al mismo ritmo. Hacia afuera, todavía existen vacíos de regulación y política pública. Hacia adentro, muchas organizaciones siguen sin contar con políticas suficientemente claras sobre uso, supervisión, validación y responsabilidad. La tecnología puede ejecutar una acción, pero la responsabilidad reputacional sigue siendo de la organización. Cuando algo falla, decir “lo hizo la IA” difícilmente será una explicación suficiente para clientes, empleados, medios o cualquier otra audiencia. Por eso creo que la conversación sobre IA también debería centrarse en quién decide, quién verifica y quién responde, incorporar la dimensión reputacional a las reglas internas de uso de inteligencia artificial antes de que llegue la crisis. Fuente: Reputation Risk Index Q3 2026, Global Situation Room

A veces, la mejor manera de comunicar autoridad no está en intentar parecer importante. Anne Carson acaba de ganar el Nobel de Literatura y, frente a toda la atención que eso supone, respondió con una naturalidad casi desconcertante, dijo que está pensando en regalar el dinero del premio y que celebraría saliendo a caminar al bosque "para no tener que contestar el teléfono". Así rompe con una idea muy instalada sobre la visibilidad, que ante un gran reconocimiento hay que construir inmediatamente un discurso solemne, impecable y memorable. Carson hizo casi lo contrario. Y, sin embargo, su respuesta se siente auténtica, coherente y profundamente propia. ¿Cuánto de nuestra forma de comunicar responde realmente a quiénes somos y cuánto a cómo creemos que "deberíamos" sonar?

La comunicación, además de reflejar el liderazgo, también puede revelar qué tipo de liderazgo existe. En ese sentido, la comunicación de los líderes se relaciona con el respeto percibido en el trabajo y, a través de este, con una mayor seguridad psicológica. Hay asociaciones directas entre la comunicación del liderazgo y otros resultados relevantes para la permanencia de los empleados. Para mí esto refuerza lo que he observado durante años y lo que debemos estar atentos: la manera en que un líder comunica nunca es neutral. Escuchar o no escuchar. Explicar una decisión o simplemente imponerla. Reconocer una aportación. Admitir que algo salió mal. Permitir una pregunta incómoda sin convertirla en una amenaza. Todo eso comunica mucho más que un mensaje. Y también va construyendo una percepción sobre el tipo de liderazgo que existe detrás. Por eso, no deberíamos centrarnos únicamente en qué decir. También debemos revisar cómo escuchamos, cómo respondemos bajo presión, cómo explicamos decisiones difíciles y qué señales estamos enviando, incluso cuando no somos conscientes de ellas.

Hace unos días, Andrés Manuel López Obrador volvió a referirse al papel de las redes sociales. Esta vez afirmó que, a diferencia de años anteriores, hoy están "controladas" y vinculó ese cambio con la concentración de poder económico y mediático. Más allá de estar de acuerdo o no con esa lectura, me parece que abre una discusión interesante en nuestro campo de la comunicación: ¿Siguen siendo las redes sociales espacios realmente abiertos y descentralizados? ¿Hasta qué punto los algoritmos, las plataformas y sus propietarios condicionan lo que vemos y lo que logra visibilidad? ¿Quién tiene hoy más capacidad para influir en la conversación pública: los medios, las plataformas, los gobiernos, las comunidades o los propios usuarios? Y quizá la pregunta más difícil: ¿seguimos entendiendo bien cómo se distribuye hoy el poder de comunicar?

Cuando un mensaje quiere dejar demasiado claro quién está “del lado correcto”, empieza a correr el riesgo de sonar más aleccionador que convincente. Un estudio reciente, con cerca de 1.62 millones de mensajes, encontró algo interesante: el lenguaje asociado con valores, deberes, justicia o daño puede favorecer la interacción hasta cierto punto. Pero cuando ese vocabulario se concentra demasiado, la participación empieza a caer. Esto me hace pensar en algo que suele pasar con marcas, líderes y voceros. Una cosa es comunicar desde principios claros. Otra muy distinta es cargar cada mensaje de superioridad moral. Cuando eso ocurre, el mensaje deja de explicar y empieza a decirle a la audiencia cómo debería pensar, sentir o reaccionar. Y ahí aparece un punto ciego bastante común, creer que cuanto más “correcto” suene un mensaje, más convincente será. No necesariamente. A veces, para que una idea tenga más fuerza, hay que confiar menos en la etiqueta moral y más en la claridad, la evidencia y el criterio. Estudio: nature.com/articles/s41562-0…

En su conferencia “La IA como stakeholder: el nuevo guardián de la reputación corporativa”, durante el Encuentro @AMCOMexico 2026, @Taniyah Beg, de RepTrak, planteó una idea que vale la pena discutir, la IA no solo busca información sobre las empresas; también la interpreta y, de alguna manera, las juzga. Hasta hace poco, una de nuestras preocupaciones era qué información encontraba alguien cuando buscaba nuestra organización. Hoy tenemos que agregar otra, ¿qué interpretación construye la IA con toda esa información? Un buscador ofrece distintas fuentes y nosotros decidimos cuáles consultar. La IA puede seleccionarlas, relacionarlas, jerarquizarlas y construir con ellas una respuesta. Puede dar mayor peso a determinados hechos, recuperar una controversia de hace años o dejar fuera información que la organización considera fundamental. ¿Eso significa que la IA “juzga” a una empresa? Yo pondría un matiz. No juzga como lo hacemos las personas. Pero sí construye una interpretación que puede terminar funcionando como un juicio reputacional para quien recibe la respuesta. Y ahí, desde comunicación, me surgen algunas preguntas: ¿Sabemos qué dicen los distintos modelos de IA sobre nuestra organización? ¿De qué fuentes están obteniendo esa información? ¿La narrativa que construyen se parece a la reputación que creemos tener? No estoy convencida todavía de llamar a la IA un nuevo stakeholder. Pero la conferencia de Taniyah Beg me dejó una duda que los directores de comunicación ya no deberíamos postergar, si cada vez más personas preguntan primero a una IA, ¿sabemos quiénes somos cuando la IA habla de nosotros?

Ayer cerramos una etapa muy especial con la entrega del Premio AMCO 2026. Después de varios meses de trabajo, evaluaciones, conversaciones y encuentros, me quedo con algo que va mucho más allá del Premio: la comunidad que logramos construir. Una comunidad diversa en experiencias, trayectorias, sectores y maneras de entender la comunicación. Y quizá justamente por eso, tan enriquecedora. Quiero agradecer profundamente a cada una y cada uno de los integrantes del Jurado. Por su tiempo, por la seriedad y generosidad con la que asumieron la evaluación de los trabajos y, sobre todo, por la disposición para compartir, escuchar y aprender unos de otros. En esta foto estamos algunos de quienes pudimos coincidir ayer. Faltan varios jueces que, por compromisos profesionales, no pudieron acompañarnos, pero que fueron parte fundamental de este proceso y, por supuesto, también de esta comunidad. Presidir el Jurado del Premio AMCO 2026 fue un privilegio, pero sobre todo una oportunidad para confirmar algo en lo que creo profundamente: cuando abrimos espacios para encontrarnos entre colegas, compartir experiencias y sumar miradas distintas, nuestra profesión se fortalece. Ayer cerramos esta edición del Premio, pero confío en que no cerraremos lo que construimos alrededor de ella. Gracias a todos los que fueron parte. Me llevo mucho de cada uno de ustedes. @AMCOMexico

¡El día de mañana tenemos una cita! El Encuentro Premio AMCO 2026 reunirá a profesionales de la comunicación para conversar sobre algunos de los temas que hoy están atravesando nuestra profesión, como reputación, inteligencia artificial, marca empleadora, confianza y liderazgo. La agenda es bastante diversa, habrá un panel sobre marca empleadora, un diálogo sobre reputación en un mundo polarizado, una conferencia sobre IA y reputación corporativa, además de la ceremonia de entrega del Premio AMCO 2026. Si trabajan en comunicación, reputación, asuntos públicos, cultura, talento o simplemente quieren asomarse a las conversaciones que están moviendo hoy a nuestra profesión, no duden en acompañarnos. Consulta la agenda y accesos @AMCOMexico: amco.org.mx/encuentropremioa… 📅 23 de septiembre 📍 Marriott Mexico City Reforma

Este dato de ONU Mujeres me llamó especialmente la atención, las mujeres ocupan 90% de los ministerios de igualdad de género y 73% de los relacionados con familia e infancia. Pero su presencia cae drásticamente en defensa, asuntos de interior, finanzas o economía. A escala global, solo 22.4% de los cargos ministeriales están ocupados por mujeres. Y ahí aparece una pregunta bastante incómoda: ¿estamos ampliando realmente el poder de las mujeres o seguimos concentrándolo en los temas que históricamente hemos asociado con ellas? Desde mi trabajo en comunicación, esto me lleva también a mirar quién tiene voz dentro de una organización, en qué temas se le reconoce autoridad y qué liderazgos estamos haciendo visibles. Digamos que no basta con que haya mujeres en la mesa, también importa en qué decisiones pueden influir.

Me ha pasado muchas veces, cuando tenemos que escribir un mensaje o un post importante, aparece la tentación de querer explicarlo todo. Damos contexto, justificamos, matizamos, agregamos antecedentes, todo “por si acaso”. Y después de darle varias vueltas, el mensaje termina diciendo menos precisamente porque quisimos decir demasiado. Por eso me llamó la atención el regreso de Julian Assange a X después de más de dos años. Escribió solamente: “I’m back”. En menos de dos horas, el mensaje acumulaba alrededor de 1.5 millones de visualizaciones. Claro, Assange puede darse ese lujo. Tiene una historia detrás, notoriedad y una audiencia que entiende perfectamente lo que significa su regreso sin necesidad de mayores explicaciones. Pero justo ahí hay algo que me parece interesante. Una de las cosas que más me gusta trabajar en comunicación es la diferencia entre lo que realmente necesitamos decir y todo lo que agregamos para sentir que no dejamos nada fuera. No siempre hace falta explicar más. A veces, simplemente hace falta tener mucho más claro qué queremos que la gente entienda.

Steven Kolb, presidente y CEO del Council of Fashion Designers of America, terminó forcejeando físicamente con activistas de PETA que irrumpieron en un desfile de COS durante la Semana de la Moda de Nueva York. En los videos se le ve sujetarlos, cubrirles la boca e incluso inmovilizar a una de las manifestantes en el piso. Y ahí, para mí, se perdió por completo cualquier discusión sobre si la protesta era correcta, exagerada o inoportuna. Puedes estar harto de una interrupción. Puedes pensar que los activistas están cruzando una línea. Pero si eres la cabeza de una organización como la CFDA, simplemente no puedes convertirte tú en el personal de seguridad. Kolb lo reconoció después. Dijo que había reaccionado de manera inapropiada, que no le correspondía intervenir y que debió dejar actuar al equipo de seguridad. Poco después tomó una licencia mientras la CFDA revisa lo ocurrido. Lo curioso, y bastante incómodo, es que días antes él mismo hablaba públicamente de sostenibilidad, responsabilidad social y bienestar animal, justamente en el contexto de una Semana de la Moda de Nueva York que este año dejó de promover pieles animales. Video: The New York Times

Hay encuentros que tienen un significado especial porque nos permiten hacer algo que no siempre cabe en las agendas, detenernos a conversar, conocernos mejor y descubrir todo lo que podemos compartir más allá del trabajo cotidiano. El brindis del Jurado @AMCOMexico fue uno de esos encuentros. Después de varias semanas de trabajo, evaluaciones, deliberaciones y muchas horas dedicadas al Premio AMCO 2026, tuvimos la oportunidad de encontrarnos en persona. De conversar sin una rúbrica de por medio, compartir experiencias, escuchar ideas y, simplemente, disfrutar de estar juntos. Me quedé pensando en el valor de generar una comunidad. Una comunidad fortalece, porque nos hace sentir parte de algo. Sostiene, porque crea redes que permanecen más allá de un proyecto o de un momento específico. Y enriquece, porque nos permite aprender de personas que comparten nuestra profesión, pero que la viven desde experiencias, industrias y perspectivas muy distintas. En una profesión como la comunicación, en la que buena parte de nuestro trabajo consiste precisamente en construir vínculos, resulta especialmente valioso darnos también el tiempo de construirlos entre nosotros. Para mí ha sido un privilegio presidir este año el Jurado del Premio AMCO, pero también una enorme oportunidad para conocer y acercarme a profesionales de la comunicación profundamente comprometidos y apasionados por lo que hacen. Gracias a todos los que pudieron acompañarnos en el brindis y, sobre todo, gracias por la generosidad con la que han compartido su tiempo, su experiencia y sus ideas. Ojalá este encuentro sea apenas el principio de muchas más conversaciones. #PremioAMCO2026

Los 80 están de vuelta, al menos en las fotos. Peinados, colores, ropa, poses. El trend funciona porque la nostalgia tiene una enorme capacidad para volver seductor casi cualquier pasado. Pero cuando pienso en esa década, hay algo que cuesta separar de la estética, el lugar que ocupaban las mujeres. No solo tenían menos derechos y protecciones. También estaban mucho menos representadas en los espacios de poder, tenían menos oportunidades profesionales y el liderazgo femenino seguía siendo visto, en muchos ámbitos, como una rareza. Y eso también se veía en los medios. La mujer podía aparecer muchísimo, pero no necesariamente como autoridad, experta o tomadora de decisiones. Con demasiada frecuencia era acompañante, objeto de deseo, esposa, secretaria, musa o personaje secundario. Por eso me parece interesante mirar este trend con un poco de conciencia. No porque haya que cancelar la nostalgia ni convertir cada foto en una clase de historia. Pero sí porque idealizar una época también implica decidir qué partes recordamos y cuáles preferimos olvidar. Los 80 pueden verse muy bien en una imagen. Para muchas mujeres, ocupar espacio era bastante más difícil.

Hace poco me encontré con un estudio que me dejó pensando: cada vez hablamos menos entre nosotros. No me refiero a que tengamos menos vocabulario ni a que “las redes sociales nos estén quitando palabras”. El hallazgo es otro, cayó de forma importante la cantidad de palabras que utilizamos en el habla al día. Y eso sí me inquieta un poco, porque es verdad que cada vez resolvemos más cosas sin hablar con nadie. Pedimos comida desde una app, pagamos sin cruzar palabra con nadie, buscamos direcciones en el teléfono y, muchas veces, preferimos mandar un mensaje antes que hacer una llamada. No quiero romantizar el pasado. Hay conversaciones que uno agradece haberse ahorrado. Pero tampoco me encanta la idea de que podamos pasar buena parte del día sin hablar realmente con nadie. Lo cierto es que el estudio no demuestra que las redes sociales sean las culpables. Y eso sería forzar bastante el hallazgo, aunque no dudaría que haya cierta relación. Lo que sí muestra es que hablar está dejando de ser necesario para muchas pequeñas cosas de la vida cotidiana. Fuente: journals.sagepub.com/doi/10.…