20～30代の考えすぎてしまう人向け | 管理職・営業・人間関係で迷わないための思考＋マインド発信 | 営業志望度マイナスから全国トップ | プレイングマネージャーやってます
Joined November 2025
- Tweets4.9K
- Following83
- Followers951
- Likes10.2K
Pinned Tweet
管理職やってますが、優秀な部下ほど意識して話しかけた方がよいと思ってます。優秀な人は、リアルに任せられますし、理解力も高いので、背景や目的の説明を省きがちです。それでも仕事を完成させ、達成もさせるので、さらに説明しなくなり会話も減ります。
ここに最大限注意すべきポイントがあって、上司側は信頼があるからこそ任せているのに、部下側では部下の中で、自分は見られていない、と勝手に変換されるケースがあることです。それでも優秀なのは変わらないので、不満や不安があろうが黙って仕事を続けます。
そのうち、突然退職の相談が来ることがあるあるです。上司からすると突然ですが、部下からすると前々から考えていたというパターンが起きてしまうんですよね。
覚えておくべきは、優秀な人は手が掛からないだけであって、マネジメントがいらないわけではないということです。
「任せる」と「放置」の違いを分かっているつもりでも起きてしまう事象だと思ってます。その違いは部下側は気づきづらい点でもあるからこそ、必要な会話や説明は意図してちゃんと実行すべきです。
管理職やってますが、報告の際に自分の仮説や選択肢を合わせて伝えることは重要だと思ってます。
ただ、選択肢を提示すれば相手の判断が毎回楽になるかというと、必ずしもそうではないので、取捨選択も併せて必要だという意見です。
あくまで判断するための材料を揃えてあげることが相手のためになります。意思決定しやすくする状況をつくってくれると、こちらも信用を置きやすいです。
ただ、すべての報告に圧倒的完成度を求めているわけでもないですし、スピードの方が大事なときもあるので、ただの状況報告でもOKなときはもちろんあります。
相手が今何を判断しなければいけないのかを理解して、そこにあったやり方や内容を伝えられるような臨機応変さがあるべきだと考えてます。
営業系管理職やってますが、他部署との連携がうまくいかない原因は、人間関係の問題よりも、お互いが守り大切にしたいものの違いにあると思ってます。
営業は顧客の要望を受け入れてどんどん開発やら改修やら対応をしてほしいですし、内勤からすれば無理な依頼ばかりしてこられても困るとか要件やニーズをもっと把握してから依頼してほしいとかそれぞれの思いがあるんですよね。
その結果、どちらも自分の仕事を真面目にやっているのに、構造的には対立が起きてしまうわけです。だからこそ、相手が何を求められているのかとか譲れない部分は何かを理解して、それを踏まえたうえで会話していかなければいけないと考えてます。
お互いが納得して仕事を進めることで、味方意識や仲間意識ができますし、結果的に同じ目的に向かって進むことができるんですよね。
デバッグ屋 retweeted
指示の出し方ってかなり大切です。シゴデキ上司は認識にズレが生まれないように丁寧に指示を出します。何のためにやるのか、ゴールがどこなのか。そういったことをきちんと伝えられるからズレが生まれない。雑な指示を出す人ほどそのズレを部下のせいにしがちですが、それは上司側の責任です。雑な指示でもキャッチアップできるのはシゴデキ部下。誰に指示を出すかで伝え方を変えられる人がシゴデキ上司です。
デバッグ屋 retweeted
自覚が持てないのは、気になったことを思いつくまま動いてしまうのも大きいんですよね。 一つひとつは、その場で必要だと思った対応だったりする。ただ、全体の順番を決めないまま振るから、先に頼んだ作業と後から出した指示がぶつかって、やり直しが生まれる。本人は都度ちゃんと判断してるつもりなので、余計な仕事を増やしている感覚が残りにくい。 急ぎでないものはすぐ振らずに一度書き出して、誰と何を決めてから動くか、順番を並べとくといい。それだけで、後から生まれるやり直しはだいぶ減るもんだよ。
管理職やってますが、段取りが悪い管理職ほど、自分が余計な仕事を生み出している自覚がないと思ってます。
新しい施策を始めるとして、行き当たりばったりでやって許されるのはフレッシュな現場だという感覚です。管理職レベルでやられるとあらゆる迷惑が各所にかかりもしますし、やり直しやら何回も変えるやらで工数が膨大になるんですよね。
管理職本人は、その問題を解決するために一生懸命動いているかもしれませんが、それで許されるわけでもありません。最初に必要な確認をしていれば、そもそも発生しなかった仕事だからです。
管理職の仕事は、発生した問題を解決するだけではなくて、余計な問題を未然に防ぐことでもあると考えてます。問題が起きたときには、自分がその問題を生み出してないかは振り返るべきだという意見です。
管理職やってますが、各メンバーが優秀でも、優秀なチームにならないことがあると思ってます。いざプロジェクトを進める時に、てんでバラバラな行動になってしまっていて無駄な手戻りが発生したり、顧客の発言や意図を全員が認識できていないなど、本来優秀な人の集まりなのにしょうもない問題が起こることがあるんですよね。
こういうときは能力不足が理由ではないことが多くて、それぞれの主張ややるべき内容を1つにまとめる人がいないことが大概の要因です。
各個人が正しいことをやっていたとしても、チームとして正しい行為になっているとは限らない前提に立つべきだと考えてます。
PM的役割を果たせるようになる必要がありますが、難度は結構高いので、とにかく経験を積むことがシンプルな策でもあります。
デバッグ屋 retweeted
管理職やってますが、他人に干渉されたくない人ほど、他人との関係を大切にした方がよいと思ってます。矛盾に見えるんですが、一定の自由度を保って仕事するには、周りからの信頼があることがマストなんですよね。
事由になりたい、干渉されたくないからといって、人との関りを避けて殻にこもっていると、何をしているかわからない分、逐一確認作業が入ってしまいます。
自由になるやり方を勘違いしがちなメンバーがいますが、人との関係から解き放たれてる人が自由なのではなくて、安心して任せられることが自由に繋がるというのが適切な理解だと考えてます。
裁量をもつには、まずは安心できる仕事をすることからスタートになるという意見です。
デバッグ屋 retweeted
管理職やってますが、指導した後に部下が反省していると、それだけで指導がうまくいったように感じる人がいると思ってます。ただし根本大事なのは、次アクションが変わってちゃんと改善されてるかどうかなんですよね。その目的さえ達成されていれば、反省してなさそうな素振りでも個人的には別にかまいません。
反省していたとしても次また同じことをしないわけではないので、行動を見るべきだと考えてます。
同じミスが繰り返されるようであれば、こちら側の指導方法や内容自体が間違っている可能性があることも忘れないようにすべきでもあります。
デバッグ屋 retweeted
30代ですが、20代まではトレードオフの発想が強かったと感じてます。もちろん今後も何かを犠牲にすることはあるかもしれないですし、大きい成果を出すには振り切りが必要なことも分かっているつもりです。ただ、ゼロか100かの極端な二元論にまでは寄せなくていいかなと最近は考えてます。
常に完璧なバランスを取っていくというのではなくて、その時々で、今はこれを大切にする、と自分で選択をしていくイメージです。何も犠牲にしないという発想が強すぎると、逆に自分の首を絞める気もするので、主導権を握っていく感覚が個人的にはおすすめです。
デバッグ屋 retweeted
管理職やってますが、段取りが悪い管理職ほど、自分が余計な仕事を生み出している自覚がないと思ってます。
新しい施策を始めるとして、行き当たりばったりでやって許されるのはフレッシュな現場だという感覚です。管理職レベルでやられるとあらゆる迷惑が各所にかかりもしますし、やり直しやら何回も変えるやらで工数が膨大になるんですよね。
管理職本人は、その問題を解決するために一生懸命動いているかもしれませんが、それで許されるわけでもありません。最初に必要な確認をしていれば、そもそも発生しなかった仕事だからです。
管理職の仕事は、発生した問題を解決するだけではなくて、余計な問題を未然に防ぐことでもあると考えてます。問題が起きたときには、自分がその問題を生み出してないかは振り返るべきだという意見です。
デバッグ屋 retweeted
管理職やってますが、管理職が育つにはマネジメントの実践が必要なのに、その実践には部下の大事なキャリアが関わっているという難しさがあると思ってます。管理職を実際にやってみる前までにマネジメントのような経験を積ませる組織は多いと思ってますが、実際に向き合ってから分かることの方が結局は多いんですよね。
だから、特に新任の管理職が未熟であること自体はやむを得ないとも正直感じます。一方、その管理職の下についたメンバーが不利益を被るのであれば、キャリアに傷がついてしまいますし良いことはありません。
そうならないように、新任の管理職の成長の為にも組織としてフォローアップができる体制を敷いておくべきだと考えてます。管理職は最初はうまくいかないから、と放置して、新任管理職の登竜門要素にしてしまうと、言い方は悪いですが犠牲者が生まれてしまうんですよね。
管理職の成長が、部下の我慢の上に成り立つわけではない体制確立が必要だと思ってます。
「管理職も最初から完璧ではない。部下が育てるくらいの気持ちで接してほしい」
この言葉を聞くたびに、少し腹が立つ。
管理職になったばかりだから仕方ない。人を育てた経験がないから仕方ない。本人も試行錯誤しているのだから、部下にも理解してほしい。
言いたいことはわかる。
でも、その未熟な管理職の下で働く部下の人生は、誰が守ってくれるのだろうか。
上司が仕事を任せられないから、部下は細かく管理される。上司が感情をコントロールできないから、職場の雰囲気が悪くなる。上司が評価の仕方を知らないから、部下の努力が正しく報われない。
それでも会社は言う。
「彼もまだ管理職として成長途中だから」
いや、ちょっと待ってほしい。
管理職の成長のために、部下のキャリアを実験台にしていいはずがない。
もっと不思議なのは、会社が管理職を任命しておきながら、その人を育てる責任を十分に果たしていないことだ。
プレイヤーとして成果を出していたから昇進させる。簡単な研修を受けさせる。そして翌月から、何人もの部下の育成や評価を任せる。
問題が起きれば「マネジメント経験が足りない」と説明する。
でも、経験が足りないことは、任命する前からわかっていたはずだ。
なぜ、必要な準備をさせなかったのか。
なぜ、最初から十分な支援を用意しなかったのか。
なぜ、適性を見極めずに人を率いる立場へ登用したのか。
その責任は、管理職本人だけでなく、任命した会社にもあるのではないだろうか。
もちろん、新任管理職に失敗するなと言いたいわけではない。誰でも最初は未熟だし、実際に経験しなければ身につかないこともある。
部下が上司にフィードバックすることにも価値はある。
ただ、それを部下の義務にしてはいけない。
部下は、上司の成長を支えるためだけに会社に来ているわけではない。自分自身にも仕事があり、目標があり、キャリアがある。
管理職を育てるために必要なのは、部下の我慢ではなく、会社による適切な育成と支援だ。
「上司も人間だから仕方ない」で済ませる会社は、同じ理屈で部下が失う成長機会や評価の不利益も許してくれるのだろうか。
管理職は、部下の人生に大きな影響を与える仕事だ。
だからこそ、登用は慎重であるべきだし、任命後の育成にも本気で投資すべきだと思う。
そして何より、
管理職を育てる責任を、部下の忍耐力に丸投げしている会社が「人を大切にする」と語るのは、あまりにも無責任ではないだろうか。
デバッグ屋 retweeted
管理職やってますが、部下に恥をかけと言う前に、自分が部下の前で恥ずかしい経験をできているか振り返るべきだと思ってます。立場が上がるほど、正解を教えるポジションにつくことで、人によっては知らないと言えなかったり、間違いを素直に認められなくなることがあるんですよね。
そのときに管理職の見栄っ張りが功を奏することはなくて、部下が間違いを認めなくなるという悪影響が起きてしまいます。結果的に、全員が自分を実力以上に見せるパフォーマンスだけうまくなって、真の能力が誰も身についていない組織になってしまう可能性まであるのが超リスクです。
これを免罪符にして、なんでもかんでも分からないですませるのは話が違いますが、分からなかったり間違えたりしたら、素直に認めて改善していくべきだと考えてます。
デバッグ屋 retweeted
JTCで管理職をしていますが、部下の能力をどう伸ばすか、社外でも通用する市場価値をどう高めるかは、常に考えるようにしています。組織として成果を出すのは当然大事。ただ、「この仕事で成果を出せば、あなた自身の市場価値も上がる」と伝えられるかどうかで、部下のモチベーションはかなり変わるんですよね。会社のために頑張れと言うだけでは限界がある。でも、自分の成長や将来のキャリアにつながると分かれば、仕事への向き合い方も変わる。そして部下も「この上司は自分の将来まで考えてくれている」と感じてくれる。結果として信頼関係が強まり、組織の成果も上がる。部下の市場価値を高めることと、組織を強くすることは、決して矛盾しないと思っています。
管理職やってますが、管理職が育つにはマネジメントの実践が必要なのに、その実践には部下の大事なキャリアが関わっているという難しさがあると思ってます。管理職を実際にやってみる前までにマネジメントのような経験を積ませる組織は多いと思ってますが、実際に向き合ってから分かることの方が結局は多いんですよね。
だから、特に新任の管理職が未熟であること自体はやむを得ないとも正直感じます。一方、その管理職の下についたメンバーが不利益を被るのであれば、キャリアに傷がついてしまいますし良いことはありません。
そうならないように、新任の管理職の成長の為にも組織としてフォローアップができる体制を敷いておくべきだと考えてます。管理職は最初はうまくいかないから、と放置して、新任管理職の登竜門要素にしてしまうと、言い方は悪いですが犠牲者が生まれてしまうんですよね。
管理職の成長が、部下の我慢の上に成り立つわけではない体制確立が必要だと思ってます。
管理職やってますが、部下に恥をかけと言う前に、自分が部下の前で恥ずかしい経験をできているか振り返るべきだと思ってます。立場が上がるほど、正解を教えるポジションにつくことで、人によっては知らないと言えなかったり、間違いを素直に認められなくなることがあるんですよね。
そのときに管理職の見栄っ張りが功を奏することはなくて、部下が間違いを認めなくなるという悪影響が起きてしまいます。結果的に、全員が自分を実力以上に見せるパフォーマンスだけうまくなって、真の能力が誰も身についていない組織になってしまう可能性まであるのが超リスクです。
これを免罪符にして、なんでもかんでも分からないですませるのは話が違いますが、分からなかったり間違えたりしたら、素直に認めて改善していくべきだと考えてます。
管理職やってますが、管理職が育つにはマネジメントの実践が必要なのに、その実践には部下の大事なキャリアが関わっているという難しさがあると思ってます。管理職を実際にやってみる前までにマネジメントのような経験を積ませる組織は多いと思ってますが、実際に向き合ってから分かることの方が結局は多いんですよね。
だから、特に新任の管理職が未熟であること自体はやむを得ないとも正直感じます。一方、その管理職の下についたメンバーが不利益を被るのであれば、キャリアに傷がついてしまいますし良いことはありません。
そうならないように、新任の管理職の成長の為にも組織としてフォローアップができる体制を敷いておくべきだと考えてます。管理職は最初はうまくいかないから、と放置して、新任管理職の登竜門要素にしてしまうと、言い方は悪いですが犠牲者が生まれてしまうんですよね。
管理職の成長が、部下の我慢の上に成り立つわけではない体制確立が必要だと思ってます。
「管理職も最初から完璧ではない。部下が育てるくらいの気持ちで接してほしい」
この言葉を聞くたびに、少し腹が立つ。
管理職になったばかりだから仕方ない。人を育てた経験がないから仕方ない。本人も試行錯誤しているのだから、部下にも理解してほしい。
言いたいことはわかる。
でも、その未熟な管理職の下で働く部下の人生は、誰が守ってくれるのだろうか。
上司が仕事を任せられないから、部下は細かく管理される。上司が感情をコントロールできないから、職場の雰囲気が悪くなる。上司が評価の仕方を知らないから、部下の努力が正しく報われない。
それでも会社は言う。
「彼もまだ管理職として成長途中だから」
いや、ちょっと待ってほしい。
管理職の成長のために、部下のキャリアを実験台にしていいはずがない。
もっと不思議なのは、会社が管理職を任命しておきながら、その人を育てる責任を十分に果たしていないことだ。
プレイヤーとして成果を出していたから昇進させる。簡単な研修を受けさせる。そして翌月から、何人もの部下の育成や評価を任せる。
問題が起きれば「マネジメント経験が足りない」と説明する。
でも、経験が足りないことは、任命する前からわかっていたはずだ。
なぜ、必要な準備をさせなかったのか。
なぜ、最初から十分な支援を用意しなかったのか。
なぜ、適性を見極めずに人を率いる立場へ登用したのか。
その責任は、管理職本人だけでなく、任命した会社にもあるのではないだろうか。
もちろん、新任管理職に失敗するなと言いたいわけではない。誰でも最初は未熟だし、実際に経験しなければ身につかないこともある。
部下が上司にフィードバックすることにも価値はある。
ただ、それを部下の義務にしてはいけない。
部下は、上司の成長を支えるためだけに会社に来ているわけではない。自分自身にも仕事があり、目標があり、キャリアがある。
管理職を育てるために必要なのは、部下の我慢ではなく、会社による適切な育成と支援だ。
「上司も人間だから仕方ない」で済ませる会社は、同じ理屈で部下が失う成長機会や評価の不利益も許してくれるのだろうか。
管理職は、部下の人生に大きな影響を与える仕事だ。
だからこそ、登用は慎重であるべきだし、任命後の育成にも本気で投資すべきだと思う。
そして何より、
管理職を育てる責任を、部下の忍耐力に丸投げしている会社が「人を大切にする」と語るのは、あまりにも無責任ではないだろうか。
管理職やってますが、段取りが悪い管理職ほど、自分が余計な仕事を生み出している自覚がないと思ってます。
新しい施策を始めるとして、行き当たりばったりでやって許されるのはフレッシュな現場だという感覚です。管理職レベルでやられるとあらゆる迷惑が各所にかかりもしますし、やり直しやら何回も変えるやらで工数が膨大になるんですよね。
管理職本人は、その問題を解決するために一生懸命動いているかもしれませんが、それで許されるわけでもありません。最初に必要な確認をしていれば、そもそも発生しなかった仕事だからです。
管理職の仕事は、発生した問題を解決するだけではなくて、余計な問題を未然に防ぐことでもあると考えてます。問題が起きたときには、自分がその問題を生み出してないかは振り返るべきだという意見です。
デバッグ屋 retweeted
管理職やってますが、自分がやった方が早いから巻き取るというアクションが悪手ということは多くの管理職が理解してきている気がします。一方、任せた後に結局自分でやり直すという場面が起きていないかはまだまだ振り返るべきだと思ってます。
任せてみたものの、出来上がったものが想像と違ったので直すという行為をしていると、結局は部下が責任をもって頑張ったにも関わらず、積める経験値が少なくなるんですよね。
任せた仕事＝自分のやり方を踏襲すると思い込んでしまうこともチームの弱体化に繋がると考えてます。
デバッグ屋 retweeted
管理職やってますが、何もしないこと自体が、ある種意思決定になりえると思ってます。仮に成果を出せるメンバーがルールを守らなかったときに、数字を出しているからと見逃してしまえば、成果さえ出していればいいんだという暗黙の了解が生まれるんですよね。
それが許されれば、今まで真面目にやっていた人の行動まで悪い方向に変わってしまう可能性も出てきます。なんでも厳しく取り締まればよいわけではありませんが、放置することが結果的に「認める」に変わりうる事実は認識するべきです。
組織がダメになるときは、当たり前の基準が徐々におかしくなってきているときでもあるので、何を注意していないかや見落としているかには責任を持って気を払うべきだと考えてます。
デバッグ屋 retweeted
営業系管理職やってますが、成果を出せるからといって、成功要因を理解していなければ、成績に波が出るようになってしまうと思ってます。
あるあるなんですが、圧倒的な営業数字を出していた人が、環境が変わった瞬間に売れなくなることがあります。もちろん環境要因はありはします。が、本人がなぜ今まで売れていたのかを理解していなければ、何を変えてどの数字をどのくらいまで上げるのかが分からず、再現性を持たせられなくてうまくいかないんですよね。
気合い面がなくて良いわけではありませんが、とにかく頑張る系のやり方だと息が長く続きません。うまくいっているときほど、なぜうまくいっているのかを考えることが大事だと考えてます。
成功体験に頼るだけだと、失敗したときに自信を無くして、持ちなおすのに結構な時間を要することもあります。成功要因は理解しておきたいところです。