ملهمون

المغادرة الطوعية هل تدفع المنظمات لمن تحتاجهم كي يرحلوا؟ في 26 أكتوبر أعلنت مايكروسوفت عرضا للمغادرة الطوعية محدود المدة لمستويات وظيفية محددة داخل وحدات مشاركة في أربع دول وربطت المشاركة بأولويات الأعمال والتزامات العملاء واحتياجات القوى العاملةوبحسب KUOW حددت قيادات الوحدات الأهلية. الإدارة هنا تختار أين تسمح بالمغادرة والموظفون يحددون بقراراتهم تركيبة المغادرين لذلك يحمل البرنامج مخاطرة تتجاوز عدد من سيغادرون فقد تختلف القدرات التي تفقدها المنظمة عن تلك التي كانت تتوقع الاستغناء عنها. برأيي يجب أن يبنى القرار على الفرق بين تكلفة الموظف والحاجة إلى عمله الراتب يتوقف بخروجه أما العمل فلا يتوقف وإذا استمرت الالتزامات فقد يتحول خفض التكلفة إلى نقص في القدرة على تنفيذها. وتزداد المسألة تعقيدا لأن قرار الموظف يتأثر بالتعويض وبدائله المهنية وهذه اعتبارات لا تقيس حاجة المنظمة إليه لذلك لا يصلح الإقبال على العرض وحده دليلا على جودة القرار قد ينجح البرنامج في جذب المغادرين ويضعف التشكيلة التي تحتاجها الشركة. حتى استثناء وحدات من المغادرة يحتاج إلى النظر في ترابط الأعمال فحماية خدمة تتطلب حماية القدرات التي تسندها عبر الوحدات وكذلك نقل المعرفة معرفة كيفية أداء العمل لا تعني توافر الوقت والقدرة لإنجازه. لهذا يسبق تحديد الأهلية قرار واضح بشأن الأعمال التي ستتوقف والقدرات التي سيعاد توزيعها وتلك التي يجب حمايتها ثم تراجع التزامات الخدمة ونقل المعرفة والمتطلبات النظامية ويأتي اختبار الخدمة بعد المغادرة ليكشف أثر القرار. أما مايكروسوفت فلم تتضح نتائج برنامجها بعد ونقلت KUOW عنها أن الذكاء الاصطناعي ليس محركه. المتاح الآن تحليل تصميم البرنامج دون الجزم بنجاحه أو ربطه باستبدال الموظفين بالتقنية. #عبدالله_الخرصان @_Career_

العذر عند المورد والمساءلة عند مجلس الإدارة توقيع العقد لا يعني أن الإيراد أصبح في الحساب قد يتوقف تشغيل المشروع على توصيل الكهرباء أو تصريح لم يصدر بعد وإذا بني التوسع على جاهزية غير مؤكدة فإن تفسير التأخير لا يحسم مسؤولية من اعتمد الخطة. في 21 أكتوبر أفصحت NEXTDC عن تأخر أعمال كهرباء يؤثر في تسليم طاقة متعاقد عليها وفوترتها. وأوضحت أن موزع الكهرباء علق أجزاء من الأعمال بسبب اعتراضات مجتمعية وتعثر الوصول والموافقات. وأعلنت الشركة إجراءات تخص المكافآت والمجلس ووسعت البحث عن أعضاء مستقلين بخبرات تشمل الطاقة والبنية التحتية وإدارة رأس المال هنا يتجاوز العائق حدود التشغيل ليطرح سؤالا عن الخبرات التي يحتاجها المجلس لتقييم التوسع وافتراضاته. لكن التأخير وحده لا يثبت إهمال الإدارة وخفض المكافآت لا يعني أن المشكلة أصلحت فالهدف ليس الانتقام أو تهدئة المساهمين وايجاد كبش فداء كذلك كانت عملية تعاقب رئيس المجلس قائمة مسبقا لذلك لا يصح تقديمها بوصفها إقالة بسبب الأزمة. ما يعنيني في هذه الحالة هو المسافة بين وجود سبب خارجي ووجود مسؤولية داخلية قد لا تملك الإدارة قرار المورد أو الجهة المانحة للتصريح لكنها تملك قرار بناء أهدافها وحوافزها على اعتماد لم تتأكد جاهزيته. وهذا سؤال عملي للمنظمات السعودية عند افتتاح فرع أو مستودع أو تطبيق ERP أو تنفيذ مشروع تقني هل تعتمد أهداف الإيراد والتوظيف قبل حسم الاعتمادات التي يتوقف عليها التشغيل؟ قبل إقرار التوسع وربط المكافات به يحتاج الرئيس التنفيذي وقائد الموارد البشرية إلى اختبار أربعة أمور لكل اعتماد حرج. من يملك المشروع؟ ما دليل جاهزيته؟ متى يصبح تأخره مؤثرا؟ وما القرار البديل المعتمد؟ المساءلة تبدأ من جودة الخطة أما معرفة من تسبب في التأخير فهي جزء من الصورة وامتصاص غضب اصحاب المصلحة. #عبدالله_الخرصان @_Career_

من وقع صلاحيات الموظف الرقمي؟ قد تنشغل منظمة بالسؤال عن الوظائف التي سيغيرها الذكاء الاصطناعي وفي الوقت نفسه تمنحه صلاحيات لم توثق حدودها ولم تحدد من يتحمل نتائجها. حين ينتقل النظام من اقتراح الإجراء إلى تنفيذه يصبح السؤال عن حدود تفويضه مسؤولية الإدارة في تقريره الصادر اليوم 15 أكتوبر يطرح مجلس الاستقرار المالي ضوابط للوكلاء الذكيين منها تحديد متى تطلب الموافقة البشرية وإمكانية تعليق الوصول إلى الأنظمة وتسمية مسؤول عن كل استخدام. لكنني أرى أن درسه الإداري يستحق النقاش في منظماتنا لنتصور نظاما يقارن عروض الموردين ثم نمنحه صلاحية اعتماد المورد أو إصدار أمر شراء. أو نظام يلخص السير الذاتية ثم نسمح له باستبعاد المرشحين تلقائيا في الحالتين تغير دوره ومعه ينبغي أن تتغير الرقابة. هنا لا يكفي أن تؤكد تقنية المعلومات أن النظام يعمل على الإدارة أن تحدد ما يحق له فعله ومن يتحمل مسؤولية النتيجة فنجاحه في تنفيذ الإجراء لا يجيب وحده عن سؤال الصلاحية. قبل التشغيل نحتاج إلى توثيق خمسة أمور: المهمة المسموحة. البيانات المتاحة. الحد الذي يستوجب موافقة بشرية. المسؤول عن النتيجة. آلية الإيقاف. ولا أقصد إحالة كل خطوة إلى مدير فهذا قد يبدد فائدة الأتمتة الرقابة تتناسب مع أثر القراروالاختبار يظهر عند الخطأ. هل نعرف من فوض النظام وماهي حدود التفويض؟ أم نكتشف أن الصلاحية وجدت لأن أحدا لم يسأل عنها؟ #عبدالله_الخرصان @_Career_

سعدت بالمشاركة في لقاء مقهى الموارد البشرية بدعوة كريمة من @saudi_HCC . تحدثنا عن مفهوم هذه الشراكة ودورها في فهم احتياجات العمل والمساهمة في قراراته ومن واقع ما أؤمن به. شكرا للنادي على الدعوة وحسن الاستضافة والتكريم ولكل من حضر وشاركنا الحوار. #مقهى_الموارد_البشرية #عبدالله_الخرصان

هل تصبح إعادة الهيكلة بديل عن إصلاح المنتج؟ تجربة نايكي. قد تنجح الإدارة في خفض المصروفات لكن هل أعادت للعميل سببًا للشراء؟ في الأول من أكتوبر أعلنت نايكي برنامج Pace يشمل تنظيم أعمالها في ثلاث مناطق جغرافية وتحديث سلسلة الإمداد وتقليص هيكلها الإداري وتستهدف توفير نحو 2.5 مليار دولار إجمالا حتى نهاية عامها المالي 2031 وذلك قبل احتساب تكاليف التنفيذ وما ستعيد استثماره من هذه الوفورات. وفي نتائج الربع المعلنة تحسن هامش الربح الإجمالي رغم انخفاض الإيرادات 4% أي أن الشركة تستطيع ضبط تكاليفها بينما تستمر مبيعاتها في التراجع. برأيي المشكلة تبدأ عندما يصبح التوفير هو الدليل الأهم على نجاح الإدارة خفض المصروفات تظهر نتائجه بسرعة أما تقديم منتج يرغب فيه العميل فيحتاج وقت وتجارب قد ينجح بعضها ويفشل بعضها. وإذا ركز المجلس على النتيجة الأسرع فقد يدفع الإدارة إلى الاستغناء عن أشخاص وخبرات تحتاجها الشركة لاستعادة المبيعات. نايكي تقول إن البرنامج يستهدف تقريب القرار والموارد من الأسواق ودعم الابتكار. والسؤال هو كيف سيظهر ذلك في المنتج؟ من يقرر تطويره؟ هل قل عدد الموافقات؟ وهل بقي أصحاب الخبرة القادرون على تحسينه؟ لذلك أرى أن المجلس يحتاج إلى متابعة سرعة تطوير المنتج وقدرته على البيع دون خصومات بقدر ما يتابع التوفير. إعادة الهيكلة تنجح حين تساعد الشركة على تقديم منتج أفضل. وتصبح بديلا عن إصلاحه حين نكتفي بحساب ما وفرناه دون أن نسأل لماذا تراجع الشراء أصلا. #عبدالله_الخرصان @_Career_

لماذا تدخل منافسك شريك؟ تتعاون NIO وGeely في تبديل البطاريات منذ 2023 لكن إعلان 27 سبتمبر نقل العلاقة إلى مستوى آخر. بعد إتمام الصفقة ستحصل Geely على 30% من NIO Power. وفي المقابل تقدم ملكيتها الكاملة لشركة تبديل بطاريات تابعة لها و640 مليون يوان نقدا أي نحو 358 مليون ريال وتبقى السيطرة لـNIO China بحصة 63.6%. ما لفت انتباهي هو الشرط المرتبط بحصة Geely إذا لم تتحقق مؤشرات تشغيلية محددة فقد تنزل حصتها إلى 20% كحد أدنى. وإذا ضخت مبلغ مماثل لاحقا فقد ترتفع إلى 34% دون أن تفقد NIO السيطرة. وفي الاتجاه الآخر تدخل NIO China بحصة 10% في وحدة الشحن التابعة لـGeely يعني كل طرف يدخل بأصل أو مال وحصة Geely ليست رقم ثابت بل تحددها النتائج. قرار NIO مفهوم إذا نظرنا إلى حجم ما تبنيه لديها أكثر من 4000 محطة تبديل وتستهدف تجاوز 10,000 بحلول 2030 توسع بهذا الحجم يحتاج تمويل ويحتاج قبل ذلك سيارات تستخدم المحطات. لكن السؤال لماذا منافس وليس مستثمر؟ لأن المال وحده لا يملأ المحطات قيمة الشبكة في عدد السيارات التي تستخدمها وGeely تملك ما لا يملكه أي صندوق استثمار. مصانع وعملاء وسيارات على الطريق NIO هنا لا تتنازل عن ميزتها بل تحاول تحويلها من ميزة لعلامة واحدة إلى بنية تحتية يعتمد عليها السوق والشرط المرتبط بالمؤشرات هو ما يجعل هذه المخاطرة محسوبة Geely تكسب حصة أكبر إذا جلبت الاستخدام وتخسر جزءًا منها إذا لم تفعل. ومع ذلك تبقى خطط Geely لإنتاج سيارات متوافقة مع الشبكة في بدايتها وهنا الاختبار الحقيقي للصفقة. ومع التشغيل ستظهر أسئلة أصعب من نسب الملكية من يقرر أين تتوسع الشبكة؟ كيف يسعَر استخدامها؟ وإلى أي حد يطلع كل طرف على بيانات العملاء؟ أغلبية NIO محسومة على الورق أما العلاقة التشغيلية فستعتمد على وضوح هذه القرارات وقت التنفيذ. والدرس هنا لا يخص المنافسين فقط حتى داخل المجموعة الواحدة يستحق السؤال أن يطرح. هل تحتاج كل علامة أن تبني كل قدراتها بنفسها؟ تدريب الفنيين والتشخيص ومخزون القطع بطيئة الحركة أمثلة تزيد جدواها لما تخدم أكثر من علامة وفي نفس الوقت تبقى تجربة العميل وبياناته والتسعير مسؤولية واضحة لكل علامة. الصفقة ما زالت بانتظار الموافقات والإغلاق ونجاحها لن تكشفه نسب الملكية سيتضح عندما تدخل سيارات أكثر إلى الشبكة وعندما يثبت الشريكان قدرتهما على اتخاذ قرارات التوسع معا. #عبدالله_الخرصان @_Career_