小松裕介（プロ経営者）／経営支援クラウド「スーツアップ」＆新著『1+1が10になる組織のつくりかた』

【社長であるあなたの時間は、何に一番使われていますか？】 リーダーが、リーダーとして、人間らしい未来に向けた取り組みに少しでも専念できるようにしていかねばならない。 そして、その実現に向けて、読者の皆さん、日本のビジネスパーソンの一人ひとりにできることがあるはずだ。 『1+1が10になる組織のつくりかた チームのタスク管理による生産性向上』より リーダーが人間らしい未来への探求に集中できるよう、その環境を整えること。これこそが、これからの企業にとって最も重要な課題だと私は確信しています。 未来を構想し、経営戦略を練り、社外に出て人脈とリソースを集める。こうした職務は、これからもシステムに代替されにくい、非常に人間的な営みです。それにもかかわらず、多くの経営者がこの貴重な時間を確保できていないのが実情です。 約20年にわたり中小企業の経営に携わってきた中で、私自身も強く実感してきました。業務の進捗確認、社内調整、承認作業、そして問題解決。一日の大部分が管理業務に費やされ、いつの間にか未来を考える時間は全くなくなっているのです。 なぜこのような状況に陥るのでしょうか。それは、管理業務には納期があり、未来を考える仕事には納期がないからです。期限のあるものが優先され、本来最も肝心な業務が後回しになる。これは多くの企業で発生している構造的な問題です。放置すれば、必ず未来のための時間が犠牲になります。 「社長が現場を把握しなくてどうする」という意見も理解できます。私も現場の重要性は認識しています。しかし、現場を把握することと、現場の管理業務を自ら抱え込むことは異なります。前者は継続すべきであり、後者はシステムに委ねるべきです。 これは社長に限った話ではありません。管理業務を仕組みに委譲し、人間にしかできない仕事に時間を振り向ける。日本のビジネスパーソン一人ひとりに、できる改善策があるはずです。その小さな一歩が、会社の行く末を左右することになるでしょう。 あなたの会社は、リーダーが未来に向き合う時間を確保できていますか？

本日のnote「スプレッドシートで納期管理｜無料テンプレート＆自動化術を完全解説」を更新しました。 スプレッドシートでの納期管理について記載しています。 ご興味ある方はご覧ください。

【自分が忙しいことを、会社が成長している証拠だと思っていませんか？】 ビジネスはまさにそれで、自分一人の力だけでビジネスを大きくすることはできない。今、自分が担当している業務を手放して、誰か他の人に担当してもらうことで、自分は次の新しい業務に着手することができる。 『1+1が10になる組織のつくりかた チームのタスク管理による生産性向上』より 社長が多忙を極める会社は、発展途上にあるのではなく、むしろ停滞している状態と言えます。 私がこの20年近く、中小企業やスタートアップの経営に深く関わってきた経験から見ると、成長が鈍化する企業には明確な共通点が見られます。それは、社長が最も多忙を極め、かつ多くの業務を自ら抱え込んでいるという点です。 なぜ業務を手放せないと組織の成長が止まるのでしょうか。人間が一日に使える時間には限りがあるからです。一人だけの力で事業を飛躍的に拡大させることは不可能です。現在の業務を他のメンバーに委譲して初めて、自分は新たな業務に取り掛かることができます。つまり、企業の成長速度は、社長がどれだけの業務を手放したかに直結します。社長が抱え込んでいる仕事の量は、そのまま企業の成長限界を規定しているのです。 「信頼して任せられる人材がいない」という意見も耳にします。しかし、それは当然の成り行きです。業務を任せる経験が不足している組織で、自律的に業務を遂行できる人材が育つはずがありません。人は、与えられた仕事を自らの責任で完遂した時にこそ成長するものです。 業務を手放すことには恐れが伴います。一時的に品質が低下する期間も必ず経験するでしょう。それでも、任せた仕事の数だけ、企業は前進します。自分一人しかできない仕事を増やすのではなく、自分が関与しなくても遂行できる仕事を増やすこと。それこそが、経営者が組織に対して行える最も価値ある投資です。自身の多忙ぶりを誇る段階から、業務を託せる人材を育成する段階へと意識を切り替える。その転換を果たした企業だけが、社長個人の体力に依存することなく、持続的な成長を実現できるでしょう。 あなたが今年に入って手放した業務は、いくつありますか？

【マネジメントという仕事、10年後も人間がやっていると思いますか？】 今後、マネジメントは、より進化したＡＩによって代替されていくだろう。 『1+1が10になる組織のつくりかた チームのタスク管理による生産性向上』より 私が思うに、マネジメントの大部分は、より進んだAIに置き換わっていくでしょう。 業務設定は業種ごとの模範事例が自動で提案され、過去データから最適な担当者や完了期日も示される。進捗状況の確認や漏れのチェックは、すでに人が行うよりシステムの方が正確です。管理のための管理という作業は、瞬く間に人間の手を離れていくでしょう。 「人の感情の機微はAIには理解できない」といった反論も耳にします。その通りです。だからこそ私は、この変化を人間の敗北ではなく、役割がより洗練されることだと捉えています。 20年経営に携わってきて痛感するのは、マネジメントの核は管理業務ではなく、人を動かすことだということです。業務の分担はシステムに任せられても、努力した従業員への感謝や激励の言葉、斬新なアイデアや人脈から新たな仕事を生み出すことは、人間だけができることです。 企業内で、理念やビジョンの達成を強く願うリーダーが、社会や人々のために、顧客のために、そして従業員のために業務を定め、その遂行に向けて「皆で力を合わせよう」と呼びかける。AI時代において社長に残されるのは、究極的にはこの職務であると私は考えています。 システムが人々を動かすわけではありません。人が人を動かすのです。AIが管理を担う時代が訪れるほど、リーダーの言葉や態度の重要性は、むしろ高まるでしょう。これまでに管理に費やした時間を、人や未来と向き合う時間へと充てていく。この転換を早期に開始した企業、早期に着手した社長から、次の時代において優位に立つはずです。 あなたは今日、管理の作業と人への声がけ、どちらに多く時間を使いましたか？

【社長という肩書のまま、株主の仕事をしていませんか？】 日本の中小企業において「社長が社長をしていない」ということである。社長の多くはオーナー経営者であって、社長という肩書を持っているが、その多くが株主のような関わり方をしていることが問題だ。 『1+1が10になる組織のつくりかた チームのタスク管理による生産性向上』より 日本の中小企業が直面する最大の課題は、お金や人手の不足ではありません。経営者が本来の役割を果たしていないことです。 約20年間にわたり、多くの中小・中堅企業の経営に携わる中で、自社の組織運営に無関心な社長に繰り返し遭遇してきました。彼らはマネジメントを幹部に丸投げし、自身はわずかな広報活動と、経済界の集まりで知り合った限られた人々への営業活動に終始しています。それでも彼らは社長を名乗り続けられます。肩書は代表取締役であっても、実質的には株主としての関わり方にとどまっています。 これがなぜ問題なのでしょうか。株主の役割と社長の役割は根本的に異なるからです。株主は資本を提供し、その成果を受け取る立場であるのに対し、社長はリーダーシップを発揮し、マネジメントを担う立場です。会社の進むべき方向を定め、組織を構築し、その実行を管理する。社長が株主の立場に留まっている限り、これらの重要な業務は誰にも担当されません。 「現場は有能な幹部に任せている」という意見も耳にします。しかし、権限の委譲と責任の放棄は異なります。適切に仕事を任せるためには、役割と責任、そして報告の仕組みを設計する必要があり、それを作り上げられるのは社長だけです。設計図のない委任は、単なる放任に他なりません。 社長の肩書を持つことと、実際に社長の職務を遂行することは別問題です。自分の会社の組織に関心を持ち、社員に関心を寄せ、その仕組みを自らの仕事として引き受ける。社長がその覚悟を決めた瞬間から、会社は目に見えない形で、しかし着実に変化の兆しを見せ始めます。複雑な経営理論は必要ありません。 あなたの会社の社長は、社長の仕事をしていますか？

【部下のタスクを把握するのは「マイクロマネジメント」だと思いますか？】 自分の部下が、何のタスクをしていて、そのタスクがどのような状況にあるのかを把握することは、マネジメントの基本であって、決してやり過ぎではない。 『1+1が10になる組織のつくりかた チームのタスク管理による生産性向上』より タスク管理の導入を提案すると、決まって一部の管理職の方から耳にする言葉があります。「それはマイクロマネジメントに該当し、部下への過度な干渉ではないか」。 しかし、私は断言します。自身の部下がどのようなタスクを抱え、それがどのような進捗状況にあるのかを理解することは、マネジメントの最も基礎的な要素です。やり過ぎどころか、これを怠って一体何を管理するというのでしょうか。 20年間、経営の最前線でこの議論に幾度となく直面してきました。その中で見えてきたのは、「マイクロマネジメントだ」と主張する管理職ほど、実際には部下の業務内容を全く把握していないという実態です。彼らは、現状の把握不足を正当化するための言い訳として、この言葉を用いているのです。 一兵卒と管理職では、要求される能力が全く異なります。名選手が必ずしも名監督になれないのと同様に、現場で優れた実績を上げた人が、その感覚のまま管理職の役割を担うと、部下の状況を把握するという本来の責務が抜け落ちがちです。部下のタスク状況の把握を「過剰な管理」と感じてしまう背景には、この役割転換の不徹底という問題が横たわっています。 「詳細に監視されると部下が委縮する」という懸念もあるかもしれません。しかし、把握することと干渉することは全く異なります。具体的な手順にいちいち口を出すのが干渉であり、状況が明確に見える状態を維持するのが把握です。後者がなければ、部下が困難に直面していても、手を差し伸べることさえ不可能になります。 部下の状況を把握できていない上司は、的確なアドバイスも、業務量の適正な配分も、公平な人事評価も行えません。状況把握は管理職の義務であり、同時に、部下に対する配慮の証でもあるのです。 あなたは自分の部下が「今日、何をしているか」を答えられますか？